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把握价值竞争五要素 决战空调市场成熟期—万维家电网
发布时间：2026-07-10 11:47:06 来源：无锡金鑫物流公司 作者：探索
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随着空调原材料价格一涨再涨，把握特别是价值竞争家电近期国际铜价的大幅飙升，中国空调行业面临巨大的素决熟期成本压力，使得处于二三线市场地位的战空空调弱势品牌亏损严重，正经历着严峻的调市生死考验。
在巨大的场成压力之下，许多企业将摆脱困境的维网希望寄托于空调行业的集体涨价。实际上，把握目前空调制造企业的价值竞争家电困境并不仅仅是由于近期空调原材料价格大幅上涨所造成的，根本原因在于中国空调行业在经历了20年发展后开始进入成熟期。素决熟期成熟期能够生存的战空品牌不会太多，中国空调市场正在进行一场成熟期市场生存权的调市大决战。价格竞争是场成决战初期各品牌的主要工具，这场价格竞争持续了5年，维网已经达到成本效益极限，把握继续价格竞争没有生存空间。
空调行业的集体涨价虽然可能会使行业平均供货价有一定的上涨，但无法从根本上改变中国空调市场上正在进行的这场生死决战。处于弱势品牌地位的二三线空调制造企业要在成熟期市场继续生存和发展，就必须掌握并熟练运用价格竞争手段以外的竞争方式——价值竞争，在中国空调有利润、有发展空间的中高端市场获得一个立脚点。
许多企业并不是不知道价值竞争，而是不会价值竞争。我们看到近几年许多二线品牌为了摆脱低端市场的恶性价格竞争向高端市场发动了一次又一次冲击，如微波炉大王格兰仕进入空调市场后推出的不锈钢外壳空调、光波空调、彩色空调；彩电大王长虹、TCL推出的生态空调、钛金空调；空调市场的价格领导品牌奥克斯、志高推出的水护氧空调、三超王、花好月圆、现代品牌空调以及科龙的双高效空调、海信的工薪变频空调、澳柯玛的木制内壳空调，这些冲击除少数
一、二次冲击获得一点收效外，大部分无果而终。
许多企业失败的原因在于：在组织发动一次次攻击前，并没有把握价值战成功的要素，盲目地用资源去尝试所造成的。开展价值战需要对以下五个问题进行深入的研究：（1）企业选择哪个或哪些细分市场进行竞争？（2）企业准备在哪些顾客价值要素上和哪些竞争对手争夺哪些顾客？（3）企业凭什么去竞争？（4）如何进行必要的组织变革和培训？（5）如何获得持续的竞争优势？
企业资源是有限的，特别是处于弱势地位的品牌向高端市场发展，必须对整个空调市场进行细分，并从中选择一个或几个细分市场，作为主要目标市场。
随着中国空调市场由快速成长期进入成熟期，在快速成长期形成的各个细分市场正在发生变化。一些细分市场可能会消失，如国内窗式空调市场、另外一些细分市场会合并成规模更大、范围更广泛的细分市场；还有一些细分市场会进一步分解为规模更小、更精确的细分市场。每个细分市场上的竞争激烈程度、竞争对手、竞争要素和目标顾客也各不相同。市场的发展变化会形成一些竞争相对较弱的空白区域。这些市场空白区域就是处于相对弱势的企业取得成功的战略窗口。企业只有发现并把握这些战略窗口才能取得事半功倍的效果。
许多企业常常不加选择的发动全线进攻，或不顾自己的基础、资源和能力盲目的向高端市场发动攻击。
目标细分市场确定后，企业需要将目标再聚焦，聚焦到那些消费者重视、目前还没有很好满足、且企业有能力、有资源、可以做得更好的顾客价值要素上，以此为市场的切入点，并围绕这个市场切入点进行周密的战略规划、集中资源取得突破。
正确选择顾客价值要素，需要企业从顾客需求、技术进步和差异化三个角度来综合思考。许多企业为了寻找差异化，常常不进行深入的思考和分析，凭直觉贸然在并不是目标消费者关心的或者在没有技术支撑的价值要素上投入了大量资源，却没有获得市场突破，没有形成企业发展的良性循环，削弱了企业本来就处于弱势的竞争能力。
如前几年有企业曾花大力气推广的不锈钢外壳空调、木制内壳空调，以及已经推广了十年，现在仍有不少企业在花巨资推广的“健康空调”。一个空调是不锈钢外壳也好，木制内壳也好，这些并不是消费者选购空调时所重视的价值要素。而健康空调虽然被消费者重视，但在目前空调的健康技术还不成熟、还不能给消费者带来实际利益时，各种“健康空调”只能是一个又一个不能长久的概念，不能给品牌一个有利的市场定位。
空调行业的两个领导品牌格力、海尔，抓住了广大消费者在选购空调时十分重视的两个关键价值要素：品质和服务，并在这两个关键价值要素上集中资源形成了各自超越主要竞争对手的竞争优势，而成为行业的领导品牌。
市场切入点确定后，企业必须在这个切入点上集中资源形成相对竞争优势，才能取得成功。一些企业常常在没有找准市场切入点时乱投资源，找到切入点后又不敢集中资源投入，结果错失良机。
价值战涉及的因素较多，企业往往不能事先判断其结果，常常要等到战略计划实施后才能看到结果。不像在价格竞争中，只要敢降价就会得到消费者的响应、经销商的欢迎、媒体的关注，效果立竿见影。在这种情况下，企业常犯折衷的错误：企图在价格竞争和价值竞争中找到平衡。我们看到一些企业一方面大打价格战，同时又在全面推广“高技术、高价格”的新产品，结果在消费者、经销商和业务队伍中产生混乱，高价新产品常常被积压在渠道或企业仓库，最终仍然被低价抛售，无法实现企业的战略转移。
为了降低企业风险，企业可以选择较小的区域市场先行试点，然后逐步在全国市场展开。但必须确保在试点区域市场资源相对集中，以保证企业在新的方向上形成相对竞争优势。
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